Innovación y Emprendimiento

El Manual de Frascati (OCDE, 1992)[1] que indica La innovación es la transformación de una idea en un producto vendible nuevo o mejorado o en un Proceso operativo en la industria y en el comercio o en nuevo método de servicio social. En otras palabras, Frascati viene a decir que La innovación es una idea que se vende. Con esta breve definición se Pretende insistir en el aspecto comercial de la Innovación, en el sentido propio de la palabra. Es decir, una idea que, una invención o un descubrimiento se transforma en una innovación en el instante en que se encuentra una utilidad al hallazgo.

Entendemos la innovación, entonces, como Un proceso sistemático, sistémico y desesperado de Transformación Empresarial A través del cual “.. se conciben nuevas ideas que, una vez desarrolladas, PERMITEN la introducción en el mercado de nuevos productos o procesos, la parte por adopción de la empresa de nuevas estructuras organizativas, el empleo de nuevas técnicas comerciales, de gestión, etc (Benavides 1998:77).

Sin embargo, Aunque las investigaciones sobre innovación han sido Numerosas[2] , No se ha desarrollado una teoría integradora del Proceso de Innovación en el que esten Implicados Todos los tipos de innovación; este Cometido ENTRAÑA una dificultad que ya apuntaban Downs y Mohr (1976)[3], puesto que una teoría universal Puede ser inapropiada dadas las Diferencias Fundamentales que Existen entre los tipos de innovación. Algunos autores (Van de Ven y Rogers, 1988)[4] Defienden el Desarrollo de una teoría de la innovación que especifique las condiciones bajo las Cuales Se aplican las Distintas Teorías, Así Como La relación entre estas.

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Sistema Estratégico de Gestión: Herramienta fundamental para evaluar la Competitividad de su Empresa

En el momento en que los ejecutivos examinan los resultados reales de su gestión, se encuentran muchas veces ante situaciones en las cuales éstos difieren de sus lineamientos y expectativas iniciales. ¿ A qué se deben estas variaciones? ¿Son frecuentes este tipo de situaciones? Si la estrategia corporativa ha sido correctamente formulada, desarrollada, comunicada e implementada, ¿Por qué se presenta esta problemática?
Algunos de los casos se deben principalmente a una falta de flexibilidad y de retroalimentación adecuada por parte de sus sistemas estratégicos de gestión (SEG) y en muchos casos a la carencia de éstos.
Las empresas movilizan sus recursos humanos, financieros y tecnológicos para realizar ejercicios estratégicos que no son más que una ¨fotografía¨ del estado actual de la empresa y unos ¨cuadros¨de su estado ideal futuro, que terminan colgados en las principales paredes de la empresa. Sin embargo, en la mayoría de los casos la empresa no dispone de un sistema estratégico de gestión que apoye con resultados concretos esa visión futurista, y como consecuencia de ello las organizaciones siguen reaccionando por instinto sin aprovechar su inteligencia competitiva interior.
En otros casos las empresas se encuentran con problemas en la ejecución vinculados a las siguientes preguntas: ¿Se cuenta con una arquitectura organizacional que apoye de una manera efectiva la estrategia corporativa? ¿La organización está alineada de tal manera que exista una sinergia entre todas sus partes? ¿ El entorno actual es el mismo que aquel que consideramos en el momento de formular los lineamientos corporativos? ¿Contamos con capacidades distintivas que nos permitan tener una ventaja comparativa frente a nuestros competidores? ¿De qué manera optimizamos y mejoramos los recursos disponibles?
El común denominador de este tipo de situaciones es la urgente necesidad de contar con mecanismos dinámicos que le permitan a las empresas hacer diagnósticos ágiles y efectivos de los problemas y a la vez optimizar sus recursos disponibles para poner en marcha acciones para superar los diferentes obstáculos.
Sistema Estratégico de Gestión
¿ Qué variables debemos tener en cuenta para el diseño de un SEG?
Tomando en cuenta diferentes enfoques para el mejoramiento de la efectividad organizacional , vemos que existen, en forma genérica, cuatro sistemas de desarrollo interdependientes: individual, grupal, organizacional y del entorno.
Nuestro modelo de competitividad representa la vista aérea (vista en planta) de la organización y sus interrelaciones con el ambiente. Esta vista muestra dos de los sistemas básicos para el mejoramiento de la efectividad organizacional: sistema organizacional y sistema del entorno.
Sin embargo, estos dos sistemas son sólo la capa superficial de un sistema global que tiene implícitos al sistema grupal y al individual como capas más profundas de un engranaje sincronizado, el cual es coordinado por medio de los indicadores de gestión.

Profundidad del sistema
Haciendo un corte de nuestro modelo de competitividad podemos apreciar las diferentes capas que conforman el sistema. Al interior de la organización vemos tres niveles diferenciados: individual, grupal y organizacional. Este último es el resultado de la interrelación directa y de la sincronización de esfuerzos entre cada una de las otras capas con el sistema del entorno, las cuales se integran mediante el diseño, desarrollo y puesta en marcha de un sistema estratégico de gestión.
El sistema de efectividad individual representa al capital humano de la firma, el cual es un factor implícito en cualquiera de los elementos del modelo y está presente en todos los puntos de éste. Para asegurar la efectividad de este sistema debemos responder ciertos interrogantes a fin de considerar su contribución en el logro de niveles sostenidos de efectividad organizacional.
¿A qué se dedica el potencial humano de la empresa?
¿ Cuáles son l as principales habilidades y destrezas de las personas que conforman nuestra organización?
¿ Qué nivel de conocimientos técnicos presentan comparativamente con otras empresas del sector?
¿Cuáles son las principales virtudes como individuos?
¿Están debidamente motivados/automotivados?
¿Sus acciones son coherentes con su formación y con los valores organizacionales?
¿Qué grado de compromiso demuestran en sus actividades?
¿Están en comunicación con otros miembros de la organización y del entorno para hacer más efectivo su trabajo?
¿Cuáles son los costos/beneficios por empleado en cada área?

El sistema de efectividad grupal responde a la pregunta: ¿Cómo se interrelacionan los individuos a nivel formal e informal? Aquí nace un gran punto de reflexión: a nivel formal vemos grupos funcionales y /o interdisciplinarios de trabajo que interactúan mediante la ejecución de unas actividades específicas las cuales se interrelacionan a través de los procesos de la organización. Sin embargo en muchas ocasiones el factor informal es más fuerte que la estructura formal y para lograr la sinergia grupal se requiere de un análisis más detallado acerca del estilo de liderazgo y de la cultura informal subyacentes.

Amplitud del Sistema
Esta visión integral, brindada por los sistemas para la efectividad organizacional, se complementa con indicadores en cuatro niveles diferenciados.
El diseño de estos indicadores debe considerar factores de eficiencia, eficacia, efectividad y productividad, con el fin de que brinden retroalimentación de apoyo a la toma de decisiones. A continuación proponemos algunas preguntas de chequeo en el diseño de los indicadores en cada uno de los niveles considerados.
? A nivel estratégico:
1. ¿Está cumpliendo la organización con sus lineamientos fundamentales?
2. ¿Se adaptan estos lineamiento a los requerimientos del entorno?
3. ¿Los beneficios que reporta a la organización la adopción de estos lineamientos sobrepasan los costos de implementación de los mismos?
-A nivel de cada una de las áreas:
4. ¿Cada una de las áreas está cumpliendo con los lineamientos corporativos?
5. ¿La acción de cada una de las áreas representa un valor agregado para la empresa en términos de satisfacción de sus clientes (internos y externos) y de un mejor posicionamiento de la empresa?
6. ¿El beneficio de las acciones llevadas a cabo por cada una de las áreas a nivel individual sobrepasan la inversión y los costos de desarrollo incurridos?
-A nivel de procesos:
7. ¿Se está generando una sinergia entre las diferentes actividades desarrolladas por cada una de las áreas?
8. ¿Los productos/servicios finales de cada uno de los procesos cumplen con unas especificaciones mínimas de calidad/oportunidad/costo/satisfacción del cliente?
9. ¿El costo incurrido en los procesos (hasta la terminación de los productos/servicios finales) es adecuado de acuerdo con los costos globales de la cadena de valor de la industria, con los precios de venta estimados y con las proyecciones de rentabilidad de la firma?
-A nivel del entorno:
10. ¿Cuenta la empresa con una estrategia competitiva dinámica?
11. ¿Se adapta la empresa a los requerimientos del entorno de una manera ágil y flexible?
12. ¿Los costos y esfuerzos en que incurre la empresa para contar con un sistema de inteligencia competitiva dinámico son adecuados con relación a los resultados arrojados por el sistema?
Flexibilidad y dinamismo del sistema
Haciendo una analogía podemos ver la organización como un sistema Integral que se asemeja al cuerpo humano. En el caso hipotético de que el sistema circulatorio comenzara a trabajar a un ritmo en el cual el nivel de pulsaciones aumentara notoriamente de una manera súbita ¿Qué pasaría con los otros sistemas interrelacionados? Nuestro cuerpo humano es una organización perfecta en la cual se realizan los ajustes en forma inmediata, dependiendo del estado de los subsistemas relacionados. Es así como en el caso planteado el ritmo de pulsaciones acelerado estaría respaldado por un cambio en el sistema respiratorio y consecuentemente en otros sistemas relacionados. ¿Pasa lo mismo en las organizaciones? ¿En cuanto tiempo reaccionan los sistemas principales? ¿Cuánto tiempo toma para que otros sistemas secundarios reaccionen a los cambios? ¿Son estos subsistemas capaces de detectar los cambios en otros subsistemas?

Características del SEG

Hemos descrito en una forma breve los diferentes sistemas y niveles para el establecimiento de un SEG dinámico, que refleje de manera inmediata los cambios y la situación actual de la organización y de su entorno. A fin de hacer de este sistema una realidad se brindan a continuación unas preguntas básicas a considerar en el diseño del mismo:
-¿Cuáles son las principales variables a medir?
-¿En qué sistemas?
-¿Existe información adecuada para alimentar el sistema de indicadores?
-¿En qué momento se miden los resultados?
-¿Con qué periodicidad se va a tomar la información?
-¿Dicen algo las medidas propuestas?
-¿Son objetivas o muestran tan sólo una cara de la moneda?
-¿ Quién es el responsable de cada medición?
-¿Cómo mejorar con base en estos resultados?
-¿Cómo depurar el sistema?

Estos interrogantes surgen para aquellas empresas que buscan mejorar en forma continua y sostenida su efectividad mediante el diseño, desarrollo e implementación de un sistema estratégico de gestión. Sin embargo, para aquellas empresas que aún no han implementado este sistema surgen otro tipo de inquietudes:
¿Queremos canalizar nuestros recursos hacia la resolución continua de problemas o preferiríamos anticiparnos a las crisis mediante sistemas que apoyen el mejoramiento de nuestra efectividad? (De esta manera podríamos adoptar una actitud de liderazgo competitivo y no una de seguimiento).
¿Queremos pilotear nuestra nave respaldados por nuestros sentidos o preferiríamos contar con sistemas sofisticados de ayuda para la navegación que minimicen nuestros riesgos y que nos lleven a nuestro destino con una mayor seguridad y tranquilidad?
Resultados: Base de la Competitividad

Los resultados son la base para determinar la efectividad de la gestión y por ende la posición competitiva de la empresa. El SEG brinda a la empresa una retroalimentación dinámica y flexible que le permite llegar al objetivo deseado, con unos niveles de efectividad óptimos, en el tiempo requerido, al menor costo, con la mayor satisfacción de los clientes (internos y externos) y con el menor desgaste posible.
Este sistema estratégico de gestión brinda a la organización unos indicadores integrados de productividad y efectividad que apoyan su liderazgo competitivo y a la vez le permiten tener una mayor objetividad y capacidad de gestión frente a los cambios del entorno: En un mundo en donde no existen indicadores cualquier resultado es válido y las empresas no tendrán parámetros objetivos para evaluar su efectividad. ?

Planeación Estratégica. Convertir la visión en realidad

El escritor Jonathan Swift plantea que “la visión es el arte de ver las cosas invisibles”. La planeación estratégica es el proceso de gestión administrativa cuyo objetivo busca convertir la visión en realidad. La relación de la planeación estratégica tradicional con la visión del líder es el tema de este capítulo.

La planeación es la función más fundamental del líder

Generalmente se afirma que las funciones fundamentales de la gestión administrativa son las siguientes: planeación, organización, dirección (o motivación) y control. Algunas personas cuestionan que la dirección, o la motivación, sea una función fundamental, y cuál de las dos funciones es la más indicada. Sin embargo, no se discute mucho sobre planeación, organización y control.

Se considera que a planeación es la función administrativa primordial y más importante de un líder. Del mismo modo, la formulación de la visión y los valores del líder constituyen el primer paso, y el más importante, de la planeación. Es en la visión y en los valores donde el líder proyecta los componentes más cruciales de la ruta escogida hacia el futuro.

Una corporación no debe hacer planes en torno a la organización actual; por el contrario, debe organizarse alrededor de la estrategia o plan corporativo. La planeación antecede a la organización. De igual manera, el control es una etapa clave en la verificación de la implantación de las modificaciones del plan. Por tanto, la planeación viene primero, no sólo en términos temporales sino en lógica e importancia.

Los valores del líder son un llamamiento al corazón, mientras la misión del líder lo es el intelecto. Ambos, valores y misión, se dirigen al compromiso, mientras el compromiso corporativo representa la aceptación de la visión del líder (valores, misión y metas): el núcleo de la esencia del liderazgo.

Rx No.1 para líderes. Asegúrese de que la planeación ocupe el lugar prioritario en su agencia. La planeación es la tarea primordial y más fundamental del líder.

Planeación formal e informal

Si bien la planeación es la función más fundamental del liderazgo, no siempre es de carácter formal. Aunque el método tácito e informal de la planeación tiene cierto atractivo en términos de flexibilidad y ausencia de burocracia, contiene ciertas debilidades abrumadoras en términos de ambigüedad, falta de consenso y compromiso, con la consecuencia pérdida de energía administrativa. La planeación es la función primordial del líder, quien no puede eludir ni evitar las implicaciones de largo alcance de sus decisiones o accione. En este sentido, el líder siempre planifica, de una u otra manera formal o informalmente.
La planeación no debe formalizarse de la misma manera en una corporación que compite esencialmente en una sola línea de productos que en una corporación que lo hace con varias líneas de productos en distintos mercados. Por ejemplo, Apple siempre ha competido sólo en el mercado de PC. El grado de planeación que exige Apple es modesto en comparación con el IBM, que compite en casi todos los segmentos del mercado y en casi todas las áreas de aplicaciones. Los factores de tamaño y distribución geográfica también deben tenerse en cuenta: las ventas de IBM se sitúan en una cifra superior a los 60,000 millones de dólares, las de Apple apenas llegan a una décima parte de ese monto. Asimismo, IBM trabaja en la industria de componentes mientras Apple lo hace sólo en un producto final. El reciente empeño de Apple de introducir sus productos con mayor ímpetu en el mercado de negocios exigirá sin duda un mayor nivel de planeación. “A partir del plan corporativo de negocios de 1991, se han instituido controles más severos. Y la planeación se ha convertido más en una disciplina y menos en una fantasía”.

Una compañía como Compaq, cuya estrategia cimentada en el factor de costos ha sido durante largo tiempo la compatibilidad con IBM a menor costo, exige una planeación aún menos formal. Como porcentaje de las ventas, las inversiones de Compaq en I&D ascienden a una cifra cercana al 40% de las de IBM. Su estrategia no fue de innovación sino de una rápida copia. Y ha logrado grandes éxitos. Teniendo en cuenta los esfuerzos de Compaq por innovar y ampliar sus actividades a otros mercados, el nivel y grado de formalidad en la planeación se expedirá en forma proporcional.

Rx No. 2 para líderes. Sea consciente de que el método tácito e informal de la planeación presenta sus debilidades en términos de ambigüedad. El plan deber ser escrito, pero en forma breve y simple.

El propósito de la planeación estratégica

Considerados desde una perspectiva histórica, los objetivos de la planeación estratégica fueron muy importantes:

§ Mejor las decisiones operativas
§ Delegar autoridad y responsabilidad
§ Comunicación

Mejorar las decisiones operativas. Este objetivo hace hincapié en varios aspectos. La planeación no se considera como un ejercicio futurista o académico. No se trata del futuro, se trata de hoy y, lo que es más importante, se trata de las decisiones de hoy.

Delegar autoridad y responsabilidad. La autoridad funcional y estratégica de las unidades operativas emana de la revisión y aprobación anual de planes.
El proceso de revisión del plan estratégico permite esta importante delegación en el jefe operativo sin renunciar a la revisión y aprobación corporativas.

Comunicación. En todas las organizaciones, la comunicación es un importante objetivo de la planeación. Cuando una corporación cuenta con 300,000 ó 400,000 empleados en más de 100 países, este factor asume características aún más críticas. La comunicación no sólo tiene un movimiento ascendente hacia la alta gerencia, sino también horizontal hacia las divisiones u operaciones hermanas, hacia los gerentes y la gente al interior de la organización y, por último, en forma apropiada, hacia los consumidores y vendedores.

Una perspectiva más actualizada de la planeación estratégica comprende los siguientes factores:

§ Asignar recursos
§ Crear un enfoque estratégico bien definido
§ Forjar el compromiso de la administración

Asignar recursos. Este factor se aplica tanto a los recursos humanos como a los financieros. En tanto objetivo fundamental de la planeación es común excederse en la asignación en recursos, en particular de recursos financieros. Si el concepto subyacente de un plan de un negocio o de un mercado es sólido, los recursos financieros no deberían representar un problema, aun si el hecho de conseguirlos exige financiación externa, participar en joint ventures, nuevos socios, o alguna otra forma de adquirir capital adicional. Utilizar el proceso de planeación como mecanismo para racionar o negar el acceso a la financiación es negativo y desmoralizador. Las oportunidades de negocios sólo deben rechazarse en el caso de carecer de suficiente solidez fundamental, no debido a la escasa disponibilidad de fondos. Y ello debe aplicarse tanto en el interior como en el exterior de la compañía.

Crear un enfoque estratégico bien definido. El logro de un consenso administrativo mediante una comprensión compartida del ambiente externo y de la posición competitiva relativa constituye un objetivo fundamental de la planeación efectiva. Alcanzar este consenso, o enfoque, puede significar la pérdida real de algunos miembros del equipo administrativo que no pueden aceptar la dirección seleccionada. Sin embargo, esa misma actitud puede convertirse en un beneficio. De hecho, la planeación corporativa se convierte en un proceso de aprendizaje compartido para la gestión corporativa.

Forjar el compromiso de la administración. El objetivo de un enfoque estratégico bien definido es un compromiso administrativo igualmente diáfano, o la determinación de convertir en realidad la misión y metas a largo plazo de la corporación. No puede exagerase la importancia de esta decisión de producir una visión compartida. Todos los demás propósitos de la planeación apoyan y se subordinan a este objetivo final.
Desde el punto de vista del operador-bien sea a nivel del grupo corporativo o de unidad de negocios- existen muchas razones para planear: incrementar las ventas, ganar participación en el mercado, reducir los costos, aumentar la rentabilidad, mejorar el flujo de caja y el retorno sobre la inversión, y reducir el número de empleados. Cada una de esas razones representa necesidades operativas muy específicas que respaldan la fortaleza global de la empresa.
Sin embargo, el líder, o CEO, debe tener una perspectiva más amplia. Ese criterio comprende la clarificación de objetivos, la renovación y continuidad corporativas, mejor desempeño a largo plazo, compromiso de la administración, mejor asignación de recursos, diversificación y aumento del valor accionario. Estas metas se aplican a la fortaleza estratégica a largo plazo de la corporación.

Rx No. 3 para líderes. Tenga la perspectiva más amplia de la planeación estratégica, incluyendo la clarificación de objetivos, la renovación y continuidad corporativas, y el aumento del valor accionario. Asegúrese de que su proceso de planeación se aplica a estos aspectos.

Tareas de liderazgo en la planeación estratégica

El líder debe dirigir su atención a las siguientes tareas generales en cualquier proceso de planeación estratégica bien desarrollado:

§ Crear y renovar la visión corporativa global, incluyendo los valores, misión y metas corporativo a nivel corporativo y de unidades operativas.
§ Garantizar el desarrollo de los planes de apoyo financiero y operativo a nivel corporativo y de unidades operativas.
§ La solución efectiva y oportuna de los principales negocios corporativos, tanto oportunidades como desafíos, consistentes con la visión y plan de negocios subyacentes.

En su libro sobre labores de gestión administrativa, Drucker dedica un capítulo a “Planeación estratégica: El talento empresarial”. Allí pone de relieve que la planeación estratégica no debe confundirse con “un manojo de técnicas”, sea que involucren las siete S, estrategias genéricas, gestión de la calidad total, matrices, flujo de caja, ciclos de vida de producto, o herramientas particulares de análisis competitivo. asimismo señala que la planeación estratégica no consiste en hacer pronósticos: “La planeación estratégica es necesaria precisamente porque no podemos pronosticar… La planeación estratégica no tiene que ver decisiones futuras. Se refiere a la proyección futura de las decisiones de hoy. /En esencia), la planeación estratégica no es una tentativa para eliminar el riesgo”. Es un intento de analizar y manejar el riesgo con mayor eficiencia que nuestros competidores.
Bennis y Nanus analizan qué es la planeación:

En su sentido más general, la planeación no es más que un proceso en el que se elaboran juicios informados acerca del futuro, y se actúa de acuerdo con ellos. Sin embargo, es posible institucionalizarla en un mecanismo de planeación formal mediante el cual la organización identifica y evalúa nuevos temas, diseña y analiza políticas alternativas, genera un consenso sobre acciones apropiadas, y legítimas cambios importantes en la dirección. En un estudio reciente sobre nueve grandes corporaciones, James Brian Quinn determinó que las contribuciones más importantes de los procesos de planeación formal fueron las siguientes:

.Crearon una red de información que, de otra forma, no se habría logrado obtener.
.Obligación periódicamente a los gerentes de operación a ampliar sus horizontes.
.Exigieron comunicaciones vigorosas.

En forma sistemática enseñaron a los gerentes acerca del futuro.

Rx No. 4 para líderes. Haga de la planeación un mecanismo útil que le permita manejar el riesgo y la incertidumbre en mejor forma que sus competidores. Utilice la planeación para ampliar los horizontes de su gente y mejorar su comunicación con todos aquellos que son vitales par su éxito estratégico.

2 Peter F. Drucker, op. Cit.
3 Ibíd., pp. 124-125.
4 Warren Bennis and Burt Nanus, op. Cit. Pp. 212-213.